この10年、成果主義と並んで、日本企業の人材マネジメントを席捲した概念に「コンピテンシー」があります。
「高業績者が持つ行動特性」と定義されることが多い「コンピテンシー」。
成果直結を謳い、目にみえる行動に着目した点で、合理的・科学的なアプローチとして注目されましたが、一方で、その決定論的な考え方が、状況適応の視点に欠けるとして疑問提起する人も多くいました。
日本における「コンピテンシー」普及の第一人者である川上真史氏（ワトソン・ワイアット）は、コンピテンシーについて、「こういう行動を取れば高業績があげられる」という決定論的な誤解を明確に否定しています。
そのうえで、「コンピテンシー」とは、「あるべき姿として提示された抽象概念（能力）を自分の仕事に置き換えて、行動という形で具現化できること」であると言います。
つまり、抽象から具体的な行動を導き出すトランスファー（翻訳）の力だということです。
きょうの高野さんの話を聞くと、リッツ・カールトンの強みは、この「コンピテンシー」にあることがよく分かりました。
リッツ・カールトンのサービスを我が社においても参考にしたいと考える経営者や実務家にとって、数々の伝説・神話として流布されているリッツ・カールトンのサービス事例は、話のネタにはなってもノウハウにはなりません。
「へえ～、凄いね。でもうちでは無理だね」で終わるのがおちでしょう。
しかし、それらの伝説・神話が生み出される組織能力に着目すれば、「抽象的な理念を具現化する」というリッツ・カールトンの強みは、多くの企業が目指しているものと同じであることに気づくと思います。

高野さんは、リッツ・カールトンの強みは、二つのＤＮＡに源流を持つと言います。
ひとつは、ホテル・リッツの創業者セザール・リッツのＤＮＡだそうです。
彼は、ラグジュアリーホテルというスタイルを確立したホテルマンとして有名ですが、当時のホテル業界の常識を覆したイノベーターでもあったそうです。
全部屋シャワー室完備、アラカルトメニューなど今日当たり前となっている設備やサービスは、セザール・リッツが導入したもので、当時のホテルでは画期的なことだったとか。
彼の持っていた「常識を疑い、常に新しいものに挑戦し続ける」というＤＮＡは、現在のリッツ・カールトンに息づいているそうです。
ふたつめは、1983年に新生リッツ・カールトンが誕生した際に、新オーナー、ジョンソン氏のもとに集った5人のホテルマンの熱い議論から生まれたものでした。
「自分たちが、新たなラグジュアリーなホテルブランドを作ろう」
「我々は、新たな社会価値を創造しよう。そうすればその一部は収益として会社に還元されてくるはずだ」
それらの理念を追究するために導き出されたのが、従業員満足（ＥＳ）重視主義だそうです。
「自分が満足していない人間が、顧客満足を理解・提供できるはずがない」という考え方に立脚し、従業員や取引先を信頼し、彼らの生きがいや満足を提供することが、顧客満足の提供に繋がると考えています。
また、ふたつのＤＮＡを共有化していくうえで、最も重視しているのは、採用だそうです。
リッツ・カールトンが目指す、質の高いサービスは「自分の大事な人を喜ばせようという価値観」を高いレベルで持っている人材でなければ担うことができないと考えているからです。この点は、採用戦略を考えるうえで示唆に富んだお話でした。
リッツ・カールトンには、「クオリティセレクションプロセス」と呼ばれる独自の適性診断システムがあり、多大なコストを掛けて、適性の有無を判断したうえで採用をしているそうです。
「同じ価値観を持った人間が集まると、その場の“熱”が違う」
高野さんは、独特の表現で、同質化集団の持つパワーを説明されていたのが印象に残りました。
組織の隅々にまで脈々と流れる二つのＤＮＡ、そしてそれを共有するに足るホスピタリティマインドの高い人材、この二つの基盤の上に乗り、より効果を発揮するのが、さまざまな仕組みや制度です。
例えば、リッツ・カールトン精神の代名詞としてあまりに有名な「クレドカード」。
全ての従業員が常に携帯し、誇らしげに掲げる様子が雑誌などに紹介されています。
「クレドカード」に書かれた内容は、外部の人間には、当たり前のことにしか読めませんが、ＤＮＡを共有し、ホスピタリティマインドの高いリッツ・カールトンの従業員には、自分の仕事を通じて、お客様に満足を提供するためには何をすれば良いのかを常に考えることができる「聖書」のような存在になるそうです。
「考える際に、ある程度の方向性を提示する“ゴールデンスタンダード”である」
高野さんは、「クレドカード」の意義をそう説明してくれました。
「クレドカード」と並んでリッツ・カールトンの象徴として語られることが多い「2千ドルのエンパワメント」もまったく同じことが言えるそうです。
お客様のために何が出来るかを、常に考え続けていても、「ここぞ」という場面でお金に躊躇したり、コストを顧客に負担させる発想にとらわれていたら、伝説・神話は生まれない。
顧客満足の理念を自分の状況に合わせて実践し、感動を生み出すための仕掛けとして2千ドルの決裁権は理にかなったコストだと考えているそうです。
最後に、この「2千ドルのエンパワメント」に関して、高野さんがさりげなくおっしゃった苦言を憶えていらっしゃるでしょうか。

2千ドルの決裁権は、紳士淑女である顧客に、紳士淑女である従業員が奉仕することを前提としているサービスである。
リッツ・カールトン東京のオープンでは、「例の2千ドルでシャンパンを用意して」「2千ドル使えるんでしょ。何してくれるの」といったお客様からの一方的な要望が出されることが時折あった。
日本人が持っていたはずの美徳の精神は、いったいどうなったのでしょうか。

実は、冗談とはいえ、リッツ・カールトンに泊まって同じようなことを言ってみたら面白い、と知人と話したことがある私は、思わず背筋をただしてしまいました。