「あんなリーダーしかいないのなら、（日本は）原子力発電をやってはいけない」

日本の原発不安がピークに達していた4月に、遠藤先生がフランス人から言われた言葉だという。
ドイツ本社のコンサルティングファーム、ローランド・ベルガーの日本法人会長でもある遠藤先生は、欧州で行われたグローバルミーティングで、期せずして日本国の代表として、欧州知識人の厳しい糾弾の矢面に立たされることになったという。
世界の原発推進国であるフランスから見れば、日本という国には、原発という未成熟・未完成な技術を使いこなす高度なマネジメント能力が欠如しているというわけだ。
あまりに的を射ており、反論できないという悔しさと、日本の現場を支えている、多くの無名の現場リーダーの存在が、彼らの目には見えていないことへの絶望感に、JAPANブランドが失墜していくさまを見ているような気がしたという。
「中央」のリーダシップが担うべき求心力と「現場」のリーダシップが担う遠心力。
この二つが、バランスを取りながら発揮されることでしか、原子力発電という高次な技術は使いこなせない。
同じことが、きょうの講演テーマ『日本品質』にも言えることだという。
遠藤先生が昨年、『「日本品質」で世界を制す！』という本を出した裏には、「日本品質」が揺らいでいるという表層的な論調に対する反論の意図があった。
確かにこの数年で、日本を代表する企業で品質問題が頻発した。
パナソニックのファンヒーター事故、トヨタのリコール問題、花王のエコナ製品の販売自粛等々。
しかし、遠藤先生の認識は、日本の技術が劣化したのではなく、より高次な次元に進化しようとしている故に直面した新たな壁である、というものだ。

ハイブリッド車の他国、他社がすぐに追随できない、高度で複雑な技術に挑戦したから問題が起きた。
あらゆる製品がＩＴ化し、ソフトウェアが組み込まれた以上、バグの問題は避けては通れない。
生産拠点のグローバル展開は、現場力のコントロールを難しくする。
いずれも、日本が挑んできた戦略的な取り組みに起因するもので、必ずや乗り越えられる、いや乗り越えなければならない問題であると遠藤先生は言う。
では、どうすればいいか。
日本品質を支えてきた「機能的な品質」という軸とは別に、「情緒的な品質」というもうひとつの軸を加えることである。
これは、5月17日の夕学で、日本コカコーラの魚谷会長が主張された「EXTRINSIC」な価値と同じことだと思う。
これからの「品質」は、丈夫、不良がない、長持ちするといった目に見える価値の上に、ワクワクするようなストーリーに満ち、希少性を漂わせ、きめ細かいサービスに支えられた情緒的な価値を重ねることで、実現できるということだ。
魚谷さんは、そのために「人のこころを動かす」ことが重要だといったが、遠藤先生も同じ方向を見据えている。
「機能的品質」＋「情緒的品質」で構成される「プレミアム品質」とは、欧州ブランドのような高級品イメージだけではない。
「途上国から世界に通用するブランドをつくる」ことを目指すマザーハウスの社会性も「人のこころを動かす」し、スウェーデンの工具メーカーサンドビック社のツールクリニックというサービスシステムも「人のこころを動かす」。
プレミアムな「日本品質」向上のために、遠藤先生は三つの視点を提示する。
１）やっぱり「現場力」
ここにすべての源泉がある。
２）「見える化」にとどまらず「つなぐ化」を
特に人間系を「つなぐ」こと。部門間連携、職場内の人材開発力の向上が鍵になる。
３）顧客と共にあること
マザーマーケットとしての日本の顧客が将来の答えを教えてくれる。
「日本品質」向上の担い手は、間違いなく現場リーダーの遠心力である。しかしその動きが駆動するためには、中央のリーダーによる求心力がいる。
マザーハウスも、サンドビックも、自然発生的に「プレミアム品質」が生まれたのではない。最初にトップの明確なビジョンと戦略性があった。
冒頭のフランス人の発言を紹介する遠藤先生の表情には一抹の不安があった。
現場力の啓蒙者では如何ともし難い深いに悩みがここにあるのは間違いない。
この講演に寄せられた「明日への一言」はこちらです。
http://sekigaku.jimdo.com/みんなの-明日への一言-ギャラリー/5月31日-遠藤-功/