「経営には家業と事業という考え方があり、両者を区別して経営していくことが肝要です」
　　盛田昭夫（もりた・あきお）　ソニー創業者


事業創造や戦略立案のワークショップで、私がよく引用する言葉です。
ご存じの通り盛田氏は井深大氏とともにソニー創業者の一人です。
井深氏が数十年先を見据えた技術のロマンにこだわる（社内で超能力の研究までやっていたという）経営者であるのに対し、技術者出身でありながら営業の第一線で活躍し、マーケティングによってソニーを世界企業に育て上げた盛田氏は、現実派の敏腕経営者と言えるでしょう。
しかしこう見てもこの二人のコンビネーションあればこそ、だったのでしょうね。
さて、今回ご紹介するそうした盛田氏の言葉。
あなたはどうお考えになりますか。
いや、その前にここでは氏の言う“家業”と“事業”の違いを明確にしておかなくてはならないでしょう。

盛田氏の中では、この二つの言葉は以下のような定義であったようです。
家業とは企業のアイデンティティ。
ブランドを象徴する商品や事業であり、ＤＮＡと言っても良い。
だから苦しくても地道に守り、継承すべき商品や事業。
それに対して事業とは利益追求の手段。
選択と集中に心を配り、ライフサイクルが終われば堂々と店じまい。
常に効率化を進め、ビジネスライクに割り切って判断すべき商品や事業。
いかがでしょうか。
井深氏の技術者としての夢と理想を大事にしながらソニーのアイデンティティを確立し、それを育てていく一方で、機を見て敏な経営判断で収益を上げることでソニーを成長させてきた盛田氏ならではの言葉ではないでしょうか。
さて、あなたの会社の家業は何でしょうか。
その前に、家業と呼べる事業があるかどうか考えてみるのが先からもしれませんね。
「家業を守るなんて悠長なこと考える余裕なんてないよ」とお考えの方もいるでしょう。
確かにこんな不況の中では、「とにかく利益を上げ、潰れないこと」が最優先課題なのかもしれません。
しかし、「とにかく利益」「潰れないことが大事」だけでは中長期的には衰退の道をたどるであろうこともおわかりのはずです。
今やＢtoＢマーケットにおいても、ブランドに無頓着では固定客やリピーターは望めません。
企業イメージ自体も不明確であったり低下することにもなるでしょう。
それは一層のブランド地位低下に結びつき、顧客離れとともに株式市場における資金調達にまで悪影響を及ぼします。
また、従業員にとっても求心力の欠如となり、勤労意欲の低下や離職率の上昇、そして優秀な人材を確保できないことにも確実に繋がってしまいます。
家業をないがしろにすることは、こうした悪循環を作ってしまうのです。
苦しくとも、細々とでも「続けることに意味がある」のが家業なのかもしれません。
そして続けていれば、それがアイデンティティとして内外に認知されているものであれば、また日の目を見ることもあるはずです。
都市部での宅配便のニーズから、一気に売上が伸びたリアカーメーカーなどはその典型でしょう。
このリアカーメーカーのような『残存者利益（需要減で他社が撤退してしまったため、何らかの理由で需要が回復した時に独占的に利益を得ること）』を狙うのも、経営戦略のひとつの選択肢としてあるはずです。


さて当のソニーですが、家業とも言えるウォークマンは、一時期のiPod独占状態から週によっては販売台数で逆転するまでシェアを戻しています。
依然携帯ミュージックプレイヤー市場では熾烈な戦いを繰り広げていますし、会社全体の業績を見ても楽観視できる状況ではありませんが、ウォークマンのシェアがiPodに肉薄するだけでニュースになり、ソニーが元気になりつつあるような気がするのは、私だけではないはずです。
奇しくも本日、ソニーが2009年10～12月期の連結営業損益が約1000億の黒字となることが明らかになりました。
５四半期ぶりの黒字ということですが、やはりこうしたニュースは嬉しいものです。


最後にもう一度問います。
あなたの会社の家業は何でしょうか？